Damien RIBON
Mettre les collaborateurs en mouvement et s’assurer qu’ils ont les repères d’un fonctionnement collectif adapté, c’est tout l’enjeu des directions d’entreprises en ces temps de transformation profonde.
Engagement et culture sont fortement liés tout en étant de nature différente. L’engagement libère l’énergie en répondant aux besoins des individus. La culture lui donne une direction pour, en s’adaptant à l’environnement, répondre à la mission de l’organisation.
Les liens entre leadership, climat de travail et culture, et performance ont fait l’objet de nombreuses recherches. Un leader détermine plus de 50 % du climat de travail, dont dépend l’engagement, qui explique à son tour 30 % des écarts de performance d’une entité. Tandis que le même leader agit sur environ 20 % de la culture, qui explique jusqu’à 50 % des écarts de performance entre deux organisations*. Autrement dit, il est généralement plus facile de créer un climat favorable à l’engagement que de faire évoluer la culture, avec des résultats qui apparaissent presque inverses.
Ceci suggère que, lorsque les fondamentaux de la culture ne sont plus adaptés à l’environnement, mobiliser davantage les équipes sur ces bases n’a plus de sens, voire les épuise à terme. Reconsidérer la culture et son articulation avec le climat de travail devient alors essentiel.
La culture est plus implicite que le climat de travail
Il est utile ici d’illustrer ces deux notions et le lien entre elles.
Un climat propice à l’engagement apporte des réponses aux besoins de clarté, de soutien et de responsabilité des collaborateurs : dans cette organisation, est-ce que je sais ce qu’on attend de moi et à quoi je contribue globalement ? ai-je l’appui de mes collègues et managers ? suis-je reconnu pour mes contributions ? ai-je l’autonomie pour atteindre mes objectifs ? … Un engagement plus fort dépend des réponses à des besoins individuels plus profonds : ce que je fais a-t-il du sens pour moi ? ai-je des opportunités de développement ? ai-je l’autonomie pour choisir mes objectifs ? …
La culture, quant à elle, fixe les règles du « travailler ensemble ». Fruit de l’histoire de l’organisation, elle répond aux priorités que les fondateurs ont testées avec succès : dans cette organisation, la légitimité pour résoudre un problème provient-elle du terrain ou du management ? privilégie-t-on la prise de risque ou l’expérience ? décide-t-on seul ou ensemble ? l’uniformité des rôles ou la valorisation des différences fait elle notre force ? … Et elles sont transmises aux nouvelles générations de façon de plus en plus implicite, sans qu’on ne sache plus les nommer.
En résumé, la culture dicte la façon dont « on fait les choses ici » et dépend d’hypothèses partagées de moins en moins décelables. Tandis que le climat reflète la façon dont les personnes perçoivent l’atmosphère au travail sur la base de cette culture. Aussi, au fil du temps, l’engagement se fait sur une base qui échappe progressivement à la compréhension des managers et de leurs collaborateurs. Ce qui fonctionne tant que le modèle historique de l’entreprise reste pertinent.
Les managers, acteurs clés et fragiles du changement
Face à un nouveau cap, les managers sont les éléments à la fois moteurs et fragiles du changement. Ils peuvent adhérer largement au projet de la direction tout en étant pris en porte à faux avec des croyances qu’ils partagent avec leurs équipes et qui continuent de dicter leurs actions.
Prenons l’exemple de cette entreprise dont les managers avaient embrassé le projet d’évoluer vers le rôle de manager-coach. Ils avaient pour cela été formés à l’accompagnement individuel de leurs collaborateurs. Pourtant, derrière les histoires de management qu’ils se racontaient, le fil rouge implicite restait que leur fonction essentielle était de protéger leurs collaborateurs, conformément à leur rôle historique. Avec pour conséquence que le développement des collaborateurs était limité, bien en deçà de ce qu’ils croyaient.
Bref, les managers étaient engagés mais la culture les rattrapait.
Dans ce cas comme dans les autres, les managers ont besoin d’une prise de conscience que leurs repères professionnels profonds ne sont plus adaptés. C’est le rôle de la direction de sécuriser un espace dans lequel ils peuvent faire ce travail de révision. Un espace délimité par un cadre qui oriente le changement et au sein duquel ils peuvent s’engager avec leurs propres motivations, leur propre énergie. Pour rappel, motivation et émotion ont la même racine latine movere, bouger. Tous ces mots sont liés au mouvement propre de la personne.
Challenger les croyances tout en maintenant les fondamentaux de l’entreprise
Un tel travail nécessite à l’échelle de l’organisation de garder ses fondamentaux. Parce qu’on ne les change pas sans casser l’entreprise même. Et par ce que c’est justement le « retour aux origines » qui permet de recréer un sens partagé et de maintenir les équipes en mouvement. La culture est comme la quille d’un bateau : plus elle est enfouie, plus elle stabilise (c.a.d. elle maintient le groupe ensemble pour être efficace) et moins elle est visible. Il s’agit donc pour la direction, après un travail d’analyse, de distinguer ce qui relève des fondations, à faire revivre au travers du projet d’entreprise, et les croyances moins profondes, à challenger pour faire évoluer les comportements.
Citons cette entreprise dont les croyances implicites partagées par les collaborateurs relevaient du maintien du collectif à tout crin et du respect de la hiérarchie, inhibant la prise d’initiative individuelle nécessaire à sa compétitivité. La démarche discutée avec la direction a visé à créer les conditions de la remise en cause, à commencer par le management, tout en considérant que l’élément fondamental à maintenir était la solidarité, ancrée dans l’histoire sociale de la région. Élément qui devait renaître sous la forme de « transversalité », notion plus adaptée au projet de l’entreprise que la seule cohésion de l’équipe locale.
Vers l’entreprise apprenante
Aujourd’hui plus qu’avant, chacun cherche dans quelle mesure il peut se réaliser au travail, condition de son engagement. Par ailleurs, l’entreprise a besoin de repères stables pour répondre à sa mission dans un environnement qui est justement en mouvance perpétuelle. Cette conjonction amène un nombre croissant d’organisations à promouvoir une culture marquée par « ici, on doit prendre des risques pour trouver de nouvelles façons de travailler. Et on a le droit à l’erreur tant qu’on en apprend collectivement et qu’on ne franchit pas quelques lignes rouges ». Approche qui caractérise justement l’entreprise apprenante et laisse la place à l’expression d’un large spectre de motivations individuelles canalisées par quelques règles.
Sans qu’il y ait de modèle, les dirigeants qui se lancent dans une transformation combinant évolution de la culture et engagement des équipes utilisent des registres communs : « mettre à jour les fondamentaux, recréer le sens, challenger les croyances, clarifier quelques lignes rouges, laisser l’autonomie, soutenir les efforts ».
Et une citation attribuée au philosophe Alain pourrait les inspirer : le progrès naît de la rigueur et de la chaleur. La rigueur pour tenir le cadre en dépit des réticences à changer de culture. La chaleur pour reconnaître les besoins des collaborateurs dans la recherche de leur engagement.
*Leadership, climat et performance : Goleman, HBR, 2000 . Leadership et culture : Klein & al, 2013. Culture et performance : Kotter & Heskett, 1992. Les travaux de recherche établissent en fait des corrélations, c.a.d. que « 30% » dans l’article correspond une corrélation de « 0,30 ».
Damien a 25 ans d’expérience dans le développement des personnes et l’efficacité des organisations, avec un focus sur la sélection et l’accompagnement des leaders. Il apporte une attention particulière à la culture, afin d’aider à choisir les leaders les mieux adaptés aux transformations à mener.