Steve DYKES
Dans ma jeunesse, j’ai atteint un bon niveau de football et un club professionnel en Angleterre m’a fait une proposition pour les rejoindre. J’avais 16 ans et à cette époque-là, mon état d’esprit était de montrer que j’étais dans les starting blocks afin d’être prêt à gagner le match. Renforcer son mental et y trouver une sorte de plaisir, même si évidemment j’étais nerveux avant les matchs.
Quelques blessures plus tard sur les terrains de football et une période d’études à l’université me conduisent à changer de voie et à devenir professeur à l’université. J’ai finalement commencé à travailler chez Décathlon en 1999.
J’ai été impressionné par les qualités humaines des gens et leurs valeurs. J’ai su presque tout de suite que j’étais aligné à cette mission de rendre le sport accessible au plus grand nombre. En 2006, alors que je travaillais en France, mon coach de l’époque, un Allemand, me donna un feedback à propos de mon état d’esprit. Il appréciait mon état d’esprit particulier, cette fameuse « Can-Do Attitude» qui permet d’envisager l’impossible. Ce dernier vivait une période difficile avec son équipe et certains comportements qu’il jugeait parfois cyniques. A l’époque, je n’y ai pas trop prêté attention mais, après réflexion, je suppose qu’il faisait référence à l’état d’esprit comme un élément crucial dans beaucoup de situations. Indubitablement, dans ce cas comme dans beaucoup d’expériences, l’état d’esprit accélère ou freine la performance d’une entreprise.
Accélérons le récit de ma carrière. 10 ans s’écoulent, je me retrouve en tant que leader d’un projet fabuleux en Inde avec des coéquipiers incroyablement optimistes, souvent avec un grand sourire dans toutes sortes d’adversités. Je pense de plus en plus que la prise en compte de l’état d’esprit des différentes cultures peut aider à s’aligner sur des décisions importantes et de gagner en performance ; surtout si on peut en tirer des enseignements pour optimiser le mental de chacun.
Il était néanmoins clair après 6 mois en Inde que je devais ‘désapprendre’ pas mal de choses que je considérais comme des croyances certaines avant en Europe – J’ai pris un peu de temps pour m’adapter. Je pense que la différence entre l’Europe et l’Inde est comme la différence entre de l’acier et de l’eau. En Europe, les routes sont droites, on va assez rapidement au clash et toutes les réunions ont un agenda très rigide. Tout est souvent droit et rigide comme de l’acier. En Inde, les choses coulent un peu plus dans l’esprit – s’il y a un blocage dans la route, les voitures, camions, vélos et tuk tuk vont faire demi-tour et se faufilent dans la route opposée. Si vous n’êtes pas d’accord avec quelqu’un, vous allez peut-être les voir faire un tour du magasin pour éviter un affrontement. Les queues sont légendaires en Inde car elles ne sont presque jamais droites. Comme un cocotier, il y a un tronc mais après les branches s’y ajoutent avec pas mal de gens de chaque côté !
J’ai essayé donc d’impulser cette force parmi l’équipe et de montrer leur agilité et leur flexibilité de l’esprit dans toutes les actions. Il est clair depuis le début que l’Inde a tant de différences entre des villes, des langages, de la nourriture et de l’état d’esprit. Nous avons compris qu’un copier-coller de notre concept européen en Inde allait nous mener vers un échec cuisant. J’ai vu beaucoup de distributeurs importants subir ce type de sort. Il n’y a pratiquement pas de distributeurs à grande surface comme nous qui ont su trouver la bonne recette pour réussir. On pourrait donc dire qu’on a un quart d’heure d’avance, même s’il y a des contraintes importantes à propos de l’approvisionnement et des extrêmes sur le niveau de vie consommateur et des infrastructures.
Notre plan était donc de libérer la force de la nature. Comme un arbre à feuilles persistantes qui s’adaptent à côté des rivières dans le Kerala (sud de l’Inde), diffère à l’arbre Kharji dans le désert du Thar (Nord-ouest de l’Inde: Rajasthan), il est évident que ces deux arbres ont un tronc commun mais au même temps ils sont très différents avec une adaptation évidente pour survivre dans leur milieu. Fort de ce point de vue, on essaye d’impulser à toutes les équipes venant de tous ces états et régions tellement différents, de se mettre d’accord sur quelques éléments communs (le tronc) mais d’utiliser aussi leur état d’esprit souple pour s’adapter à cette force de la nature. Résultat : une accélération de 8 à 80 magasins en 5 ans ! Le bon état d’esprit peut clairement déclencher des résultats.
Notre projet « Incredible India » avec tant de différences en sports et en concepts de type de magasin et de business unit en est bien la preuve !
Steve Dykes. Decathlon India leader, September 2020.